Jeg troede oprigtigt talt Politiken havde sat en forkert overskrift på, da jeg læste dagens interview med TDC's topchef Henning Dyremose (jeg kan desværre ikke linke til artiklen, da avisen har valgt ikke at lægge den på nettet). I dagens artikel fik Dyremose lejlighed til at udtale sig om TDC's kreative skattetænkning, der blev åbenbar i sidste måned. Kort fortalt har TDC udnyttet et hul i skatteloven ved at oprette et skuffeselskab på Cayman Islands (!) og fiktivt solgt teleudstyr for milliarder for at leje udstyret tilbage (og muligheden for at købe sine egne centraler tilbage for 1 kr. efter 10 år). Dermed har TDC fået skattefradrag på udstyret, samt provision på 225 millioner fra amerikanske investorer (se her for en uddybning af sagen). Overskriften på artiklen var iøvrigt "Han ville gøre det igen".
Moral og erhvervsliv
TDC har fået meget (negativ) omtale pga. sagen, fordi man bevidst har spekuleret i et "hul" i lovgivningen. Der er ikke noget ulovligt i affæren (TDC har spurgt skattemyndighederne inden man foretog sig noget), men man kan med rette stille spørgsmål til det moralske i sagen. På trods af den enorme omtale sagen har fået i medierne, udtaler Henning Dyremose i dagens avis, på spørgsmålet om han ville have handlet anderledes hvis han fik chancen: "Ikke det fjerneste..." Han siger videre, på spørgsmålet om hvad han tror TDC's aktionærer tænker om sagen: "Jamen, de vil da sige, at det er helt forkert, hvis en virksomhedsledelse af sig selv ud fra en eller anden slags moralsk betragtning opgav at tage de fradrag, som de lovligt kan få, og som myndighederne har sagt ok til..."
Læs venligst ovenstående udtalelse een gang til! Det er da chokerende læsning! Det er ifølge Dyremose forkert, at en ledelse ud fra en moralsk betragtning ikke skulle udnytte enhver muligheder inden for loven, til at berige virksomhedens aktionærer. Det er her kæden, efter min bedste overbevisning, springer af. Hvis ikke en virksomheds øverste ledelse skal kunne tage moralske eller etiske hensyn ud fra virksomhedens værdisæt eller, i mangel af bedre, personlige værdier, hvad er det så lige der er ledelsens job? Det, at handle ud fra at sæt værdier - kald det moralske eller hvad ved jeg - handler jo netop om, at gøre det bedste vor virksomheden, således at alle interessenter og ikke kun aktionærer bliver tilgodeset. Fx kan man godt forestille sig, at der er en del af TDC's medarbejdere der ikke synes det er så sjovt at fortælle hvor de arbejder, hvis de skal forsvare Dyremoses synspunkter til familie-julefrokosten.
Det er ærgeligt for dansk erhvervsliv at Henning Dyremose (og andre topchefer) endnu ikke har forstået de signaler de får smidt i hovedet, hver gang de forsvarer . TDC har som alle virksomheder med respekt for sig selv et sæt værdier (om de så efterleves er en anden sag). Dyremose peger selv på sætningen "Vi påtager os et kulturelt, socialt og miljømæssigt ansvar, der ligger ud over lovgivningens krav". Dertil kan man kun sig, atvis TDC virkelig mente hvad de sagde i deres værdigrundlag, så siger det sig selv, at de ikke burde udnytte utilsigtede huller i lovgivningen. For det går jo ud over familien Danmark og dermed TDC's egne kunder og samarbejdspartnere. Men lad Dyremose få det sidste ord, for som han selv siger: "Her står intet om skattelovgivningen..."
10 December 2003
5 December 2003
Hold sandsynlighed adskilt fra konsekvens!
Nedenstående historie er taget fra Fast Company og er, synes jeg, et godt eksempel på, hvorfor det kan være livsvigtigt at opveje sandsynligheder med konsekvenser når man skal tage en beslutning.
Separate Probability From Consequence: How to Succeed--and Stay Alive--by Understanding the True Risks
In the summer of 1975, a young climber named David Breashears set his sights on a beautiful, unclimbed sheet of rock rising from the ground on a cliff south of Boulder. For years, no rock climber had given serious thought to climbing this section. The challenge lay not in the apparent difficulty of the climb, but in the absence of natural protection. Breashears saw no cracks where he might slot wired climbing nuts, and he was climbing in an era before it became acceptable to drill expansion bolts directly into the rock for protection. The wall rose vertically for about five stories, with little pebbles and sharp edges, then the angle kicked back to 85 degrees with holds that looked larger.
Breashears headed up the route, trailing a rope and carrying a small selection of wired nuts that he hoped to slot into one of the upper pockets after the hard climbing. At the 50-foot mark, he had a horrifying realization: the climb ahead would be more difficult than the opening moves, and there were still no places to slot nuts. The rock became water-polished from thousands of years of runoff from above, and the sloping handholds had no sharp edges to grip. If he fell, he would plummet 60 feet straight down onto the jumble of boulders strewn at the base. At 32 feet per second squared, he would slam into the boulder field at nearly 50 miles per hour at a force of 20 Gs. Ka-smack! One dead climber.
Was this a risky situation?
Well, it depends on what you mean by "risky."
For David Breashears, it was not a risky situation. Sure, the consequences of a fall were severe, but the probabilities of a fall were close to zero. David was such a gifted climber in his prime, that--to him--the route formed a puzzle to solve, but not a particularly difficult one. It would be like handing a world-class crossword-puzzle expert the Wednesday New York Times crossword (a challenging puzzle, but well within her capabilities) with the following instructions: If you don't get the puzzle right, we're going to drop you off a 60-foot cliff to your death.
If Breashears had allowed the 60-foot ground-fall potential to infect his brain, he might have died. But he didn't. He was able to separate the probabilities of falling from the consequences of falling, and he climbed with focused precision to the top, establishing a new route aptly named Perilous Journey.
Separating probability from consequence applies not just to climbing but also to work, life, and business. In 1994, when Intel Corp. first discovered the floating decimal-point flaw in its Pentium microprocessor, engineers estimated it would cause a rounding error in division only once every 27,000 years for the average spreadsheet user. This infinitesimally small probability blinded Intel's leaders from worrying about the astronomically high consequences on the other side of the coin. When that one-in-a-billion event happened to a math professor, it ignited an explosion of Internet chat, which, in turn, caught the attention of the media. As then-Intel CEO Andy Grove described in his book, Only the Paranoid Survive (Random House, 1999)--a good title for climbers, by the way--the company found itself hounded by CNN, pilloried in the press, and jolted by unhappy customers. On December 12, 1994, Grove awoke to read the horrific headline, "IBM Stops All Shipments of Pentium-Based Computers." Ultimately, Intel took a $475 million write-off--an amount equal to half a year's R&D budget, or five years of Pentium advertising spending.
While Intel didn't die from the fall, it certainly crashed onto a ledge and shattered its leg. To Intel's credit, it changed its way of doing business to account for the consequences, not just the probabilities. To date, we have not seen another problematic Pentium event from Intel.
Jim Collins er amerikansk professor og bl.a. forfatter til bøgerne "Built to Last" og "Good to great" hvor han beskriver resultaterne af en stor undersøgelse af, hvad der adskiller virksomheder med fra de rigtigt succesfulde. Han beskæftiger sig i det hele taget med "greatness-faktoren" - hvad gør at nogle virksomheder klarer sig bedre (økonomisk) end andre? Collins er aktiv klatrer i sin fritid.
Separate Probability From Consequence: How to Succeed--and Stay Alive--by Understanding the True Risks
In the summer of 1975, a young climber named David Breashears set his sights on a beautiful, unclimbed sheet of rock rising from the ground on a cliff south of Boulder. For years, no rock climber had given serious thought to climbing this section. The challenge lay not in the apparent difficulty of the climb, but in the absence of natural protection. Breashears saw no cracks where he might slot wired climbing nuts, and he was climbing in an era before it became acceptable to drill expansion bolts directly into the rock for protection. The wall rose vertically for about five stories, with little pebbles and sharp edges, then the angle kicked back to 85 degrees with holds that looked larger.
Breashears headed up the route, trailing a rope and carrying a small selection of wired nuts that he hoped to slot into one of the upper pockets after the hard climbing. At the 50-foot mark, he had a horrifying realization: the climb ahead would be more difficult than the opening moves, and there were still no places to slot nuts. The rock became water-polished from thousands of years of runoff from above, and the sloping handholds had no sharp edges to grip. If he fell, he would plummet 60 feet straight down onto the jumble of boulders strewn at the base. At 32 feet per second squared, he would slam into the boulder field at nearly 50 miles per hour at a force of 20 Gs. Ka-smack! One dead climber.
Was this a risky situation?
Well, it depends on what you mean by "risky."
For David Breashears, it was not a risky situation. Sure, the consequences of a fall were severe, but the probabilities of a fall were close to zero. David was such a gifted climber in his prime, that--to him--the route formed a puzzle to solve, but not a particularly difficult one. It would be like handing a world-class crossword-puzzle expert the Wednesday New York Times crossword (a challenging puzzle, but well within her capabilities) with the following instructions: If you don't get the puzzle right, we're going to drop you off a 60-foot cliff to your death.
If Breashears had allowed the 60-foot ground-fall potential to infect his brain, he might have died. But he didn't. He was able to separate the probabilities of falling from the consequences of falling, and he climbed with focused precision to the top, establishing a new route aptly named Perilous Journey.
Separating probability from consequence applies not just to climbing but also to work, life, and business. In 1994, when Intel Corp. first discovered the floating decimal-point flaw in its Pentium microprocessor, engineers estimated it would cause a rounding error in division only once every 27,000 years for the average spreadsheet user. This infinitesimally small probability blinded Intel's leaders from worrying about the astronomically high consequences on the other side of the coin. When that one-in-a-billion event happened to a math professor, it ignited an explosion of Internet chat, which, in turn, caught the attention of the media. As then-Intel CEO Andy Grove described in his book, Only the Paranoid Survive (Random House, 1999)--a good title for climbers, by the way--the company found itself hounded by CNN, pilloried in the press, and jolted by unhappy customers. On December 12, 1994, Grove awoke to read the horrific headline, "IBM Stops All Shipments of Pentium-Based Computers." Ultimately, Intel took a $475 million write-off--an amount equal to half a year's R&D budget, or five years of Pentium advertising spending.
While Intel didn't die from the fall, it certainly crashed onto a ledge and shattered its leg. To Intel's credit, it changed its way of doing business to account for the consequences, not just the probabilities. To date, we have not seen another problematic Pentium event from Intel.
Jim Collins er amerikansk professor og bl.a. forfatter til bøgerne "Built to Last" og "Good to great" hvor han beskriver resultaterne af en stor undersøgelse af, hvad der adskiller virksomheder med fra de rigtigt succesfulde. Han beskæftiger sig i det hele taget med "greatness-faktoren" - hvad gør at nogle virksomheder klarer sig bedre (økonomisk) end andre? Collins er aktiv klatrer i sin fritid.
28 November 2003
Empati og psykopatiske virksomheder
Det er accepteret teori, at organisationer på mange måder kan betragtes på samme vis som individer; Organisationer (og herunder: virksomheder) har, såvel som individer, en personlighed der kommer til udtryk ved den måde virksomhedernes ledelser og medarbejdere opører sig på i samspil med hinanden og omgivelserne. Virksomheders - og menneskers - personlighed (på engelsk bruges udtrykket corporate personality om en virksomheds personlighed) afhænger/består dels af et sæt oprindelige og bærende værdier (den "genetiske" arvemasse), dels af påvirkninger fra virksomhedens ansatte og udefra kommende omstændigheder (miljøet).
En af de vigtigste bestanddele af individers - og virksomheders - personligheder, er empati. Man kan definere empati som værende: "Evnen til at føle og opleve som andre, at kunne leve sig ind i andres roller og at opfatte situationer fra andre synspunkter end sit eget".
Personer der ikke er i stand til at udvise empati opfattes som værende "socialt afvigende" og risikerer i værste fald at få stillet diagnosen "anti-social personlighedsforstyrrelse", eller psykopat. Definitionen på en psykopat er netop det, at være "følelseskold ovenfor andre mennesker, ikke at føle empati/medfølelse eller skyld i situationer hvor det er naturligt". Psykopater er ligeledes karakteriseret ved ikke at være tilgængelige for sund fornuft, forstået som social kontrol. Kun hvis den sunde fornuft inkluderer et element af egen vinding, vil psykopaten være lydhør.
Virksomheders empati
Man kan med rette stille spørgsmålet, hvordan virksomheder der ikke evner (eller ønsker) at udvise empati overfor deres omgivelser bør opfattes af samfunder? Tja, hvis man mener sammenligningen mellem individer og organisationer holder, så er der ingen tvivl om at sådanne virksomheder må opfattes - og behandles - som socialt afvigende og i værste fald psykopatiske. På samme vis som en psykopat handler ud fra egen vindings skyld og ikke skyer midler for at opnå hvad han (de fleste psykopater er mænd) ønsker, så agerer psykopatiske virksomheder udfra en egostisk agenda om at opnå, kortsigtet økonomisk succes, uden hensynstagen til omgivelserne(medmindre det kan betale sig).
Ligesom det er tilfældet for mennesker, så er psykopatiske virksomheder i mindretal, heldigvis. Ca. 100.000 voksne danskere vurderes at være psykopater. Hvis det samme er tilfældet for danske virksomheder, så er 2% af alle danske virksomheder, virksomheder med psykopatiske personlighedstræk!
Det er imidlertid slående, at virksomheder der handler anti-socialt forsvarer sig selv (og bliver forsvaret) udfra betragtningen, at hensynet til at maksimere det økonomiske resultat (og dermed hensynet til aktionærer), vejer højere end hensynet til omgivelserne. Der er således en tendens til at "frede" virksomheder, sålænge de holder sig indenfor lovens rammer. Det er særdeles uheldigt set udfra et samfundsmæssigt synspunkt, at vi ikke misbilliger og straffer virksomheder der agerer psykopatisk (på samme vis som vi misbilliger psykopater). Disse virksomheder tjener ikke samfundets formål, de tjener kun deres eget!
Kendetegn for psykopatiske virksomheder (såvel som for psykopater) er:- manglende overholdelse af sociale normer (i kriminelt omfang)
- bedrage andre (lyve, udnytte osv)
- impulsivitet og manglende fremtidsplanlægning
- irritabilitet og aggressivitet som viser sig ved gentagne fysiske aggressioner overfor andre
- manglende hensyntagen til egen og andres sikkerhed
- uansvarlighed, som viser sig ved ikke at holde fast i igangsatte projekter og ved ikke at passe sin økonomi
- mangel på skyldfølelse som viser sig ved at være ligeglad ved eller bortforklare når man har skadet eller stjålet fra andre
En af de vigtigste bestanddele af individers - og virksomheders - personligheder, er empati. Man kan definere empati som værende: "Evnen til at føle og opleve som andre, at kunne leve sig ind i andres roller og at opfatte situationer fra andre synspunkter end sit eget".
Personer der ikke er i stand til at udvise empati opfattes som værende "socialt afvigende" og risikerer i værste fald at få stillet diagnosen "anti-social personlighedsforstyrrelse", eller psykopat. Definitionen på en psykopat er netop det, at være "følelseskold ovenfor andre mennesker, ikke at føle empati/medfølelse eller skyld i situationer hvor det er naturligt". Psykopater er ligeledes karakteriseret ved ikke at være tilgængelige for sund fornuft, forstået som social kontrol. Kun hvis den sunde fornuft inkluderer et element af egen vinding, vil psykopaten være lydhør.
Virksomheders empati
Man kan med rette stille spørgsmålet, hvordan virksomheder der ikke evner (eller ønsker) at udvise empati overfor deres omgivelser bør opfattes af samfunder? Tja, hvis man mener sammenligningen mellem individer og organisationer holder, så er der ingen tvivl om at sådanne virksomheder må opfattes - og behandles - som socialt afvigende og i værste fald psykopatiske. På samme vis som en psykopat handler ud fra egen vindings skyld og ikke skyer midler for at opnå hvad han (de fleste psykopater er mænd) ønsker, så agerer psykopatiske virksomheder udfra en egostisk agenda om at opnå, kortsigtet økonomisk succes, uden hensynstagen til omgivelserne(medmindre det kan betale sig).
Ligesom det er tilfældet for mennesker, så er psykopatiske virksomheder i mindretal, heldigvis. Ca. 100.000 voksne danskere vurderes at være psykopater. Hvis det samme er tilfældet for danske virksomheder, så er 2% af alle danske virksomheder, virksomheder med psykopatiske personlighedstræk!
Det er imidlertid slående, at virksomheder der handler anti-socialt forsvarer sig selv (og bliver forsvaret) udfra betragtningen, at hensynet til at maksimere det økonomiske resultat (og dermed hensynet til aktionærer), vejer højere end hensynet til omgivelserne. Der er således en tendens til at "frede" virksomheder, sålænge de holder sig indenfor lovens rammer. Det er særdeles uheldigt set udfra et samfundsmæssigt synspunkt, at vi ikke misbilliger og straffer virksomheder der agerer psykopatisk (på samme vis som vi misbilliger psykopater). Disse virksomheder tjener ikke samfundets formål, de tjener kun deres eget!
Kendetegn for psykopatiske virksomheder (såvel som for psykopater) er:- manglende overholdelse af sociale normer (i kriminelt omfang)
- bedrage andre (lyve, udnytte osv)
- impulsivitet og manglende fremtidsplanlægning
- irritabilitet og aggressivitet som viser sig ved gentagne fysiske aggressioner overfor andre
- manglende hensyntagen til egen og andres sikkerhed
- uansvarlighed, som viser sig ved ikke at holde fast i igangsatte projekter og ved ikke at passe sin økonomi
- mangel på skyldfølelse som viser sig ved at være ligeglad ved eller bortforklare når man har skadet eller stjålet fra andre
14 November 2003
Junckers - et eksempel paa et firmas vaerdi opgjort efter stakeholder-princippet
Boersen omtaler i gaarsdagen avis konsekvenserne af den danske industri-virksomhed Junckers betalingsstandsning. Og Boersens artikel illustrerer paa glimrende vis hvordan Junckers kollaps har stor betydning for en raekke forskellige parter; bankerne med 750 mio. kr. til gode, 1000 ansatte der frygter at blive fyret, lokalsamfunet i Koege hvor Junckers er klart den stoerste arbejdsgiver, den danske skovbranche hvorfra Junckers aftager 80% af alt trae, aktionaerer der mister vaerdier for 100 mio kr. og sarmarbejdspartneren Energi E2 der har investeret 3-400 mio kr. der omdanner affaldstrae til energi.
Junckers kollaps tydeliggoer hvor noedvendigt det er, at tage hensyn til samtlige involverede parter naar vaerdien af en virksomhed skal opgoeres. Junckers har de sidste 7-8 aar haft en elendig evne til at tjene penge, bl.a. pga. et fejlagtigt engagement indenfor produktion af MDF-plader. Produktionen blev stoppet for 3 aar siden men virksomheden er altsaa stadig tynget af den store gaeld der er stiftet, selvom det seneste regnskab viste et lille overskud.
Junckers værdi ifølge stakeholder-princippet
Ifoelge en ren profit-oekonomisk tankegang, hvor virksomheders eksistens kun er berettiget saafremt de udviser overskud, er Junckers kollaps baade logisk og noedvendig. Ejerne tjener ingen penge paa virksomheden og saa kan det kun gaa en vej. Men ser man situtation ud fra fra et samfundsmaessigt perspektiv, saa kan man se at der er andre og langt stoerre tab forbundet med at lukke virksomheden, end aktionaerernes og bankernes tab. Eller rettere: der er langt stoerre gevinster forbundet med at bevare en virksomhed som Junckers, end at lukke den. Proev eksempelvis at opgoere Junckers paavirkning paa den danske skovbranche, hvoraf virksomheden altsaa aftager hele 80%, eller opgoer hvor meget 1000 jobs er vaard!? Eller de 350 mio. kr. Energi E2 har investeret i samarbejdet med Junckers?
Samlet set er der ingen tvivl om at samfundet er bedst tjent med, at en virksomhed som Junckers fortsat bestaar. Problemet er, at det ikke er ovenstaaende vaerdi som bankerne og de institutionelle investorer opgoer virksomhedernes vaerdi efter. Selvom alle selvfoelgelig kan se at alle parter, samlet set, vil have mest ud af at bevare virksomheden. Det er bare ikke leverandoerer, medarbejdere og samarbejdspartnere der traeffer den beslutning.
Man kan kun haabe at der vil blive fundet en loesning paa Junckers problemer og at virksomheden faar lov at leve videre. Men som virksomheders vaerdi opgoeres i dag af finansverdenen, er det nok ikke herfra man skal regne med hjaelp. Hvis bankerne vurderer at de kan faa flest penge ud af Junckers, ved at lukke virksomheden, ja saa lukker den sandsynligvis. Trist at det skal vaere saadan, for det vil ikke vaere den samfundsmaesigt mest optimale loesning.
Junckers kollaps tydeliggoer hvor noedvendigt det er, at tage hensyn til samtlige involverede parter naar vaerdien af en virksomhed skal opgoeres. Junckers har de sidste 7-8 aar haft en elendig evne til at tjene penge, bl.a. pga. et fejlagtigt engagement indenfor produktion af MDF-plader. Produktionen blev stoppet for 3 aar siden men virksomheden er altsaa stadig tynget af den store gaeld der er stiftet, selvom det seneste regnskab viste et lille overskud.
Junckers værdi ifølge stakeholder-princippet
Ifoelge en ren profit-oekonomisk tankegang, hvor virksomheders eksistens kun er berettiget saafremt de udviser overskud, er Junckers kollaps baade logisk og noedvendig. Ejerne tjener ingen penge paa virksomheden og saa kan det kun gaa en vej. Men ser man situtation ud fra fra et samfundsmaessigt perspektiv, saa kan man se at der er andre og langt stoerre tab forbundet med at lukke virksomheden, end aktionaerernes og bankernes tab. Eller rettere: der er langt stoerre gevinster forbundet med at bevare en virksomhed som Junckers, end at lukke den. Proev eksempelvis at opgoere Junckers paavirkning paa den danske skovbranche, hvoraf virksomheden altsaa aftager hele 80%, eller opgoer hvor meget 1000 jobs er vaard!? Eller de 350 mio. kr. Energi E2 har investeret i samarbejdet med Junckers?
Samlet set er der ingen tvivl om at samfundet er bedst tjent med, at en virksomhed som Junckers fortsat bestaar. Problemet er, at det ikke er ovenstaaende vaerdi som bankerne og de institutionelle investorer opgoer virksomhedernes vaerdi efter. Selvom alle selvfoelgelig kan se at alle parter, samlet set, vil have mest ud af at bevare virksomheden. Det er bare ikke leverandoerer, medarbejdere og samarbejdspartnere der traeffer den beslutning.
Man kan kun haabe at der vil blive fundet en loesning paa Junckers problemer og at virksomheden faar lov at leve videre. Men som virksomheders vaerdi opgoeres i dag af finansverdenen, er det nok ikke herfra man skal regne med hjaelp. Hvis bankerne vurderer at de kan faa flest penge ud af Junckers, ved at lukke virksomheden, ja saa lukker den sandsynligvis. Trist at det skal vaere saadan, for det vil ikke vaere den samfundsmaesigt mest optimale loesning.
29 October 2003
Omdømme er afgørende for succes
Er corporate branding blevet et modeord uden mening? Den store indflydelse fra kommunikations- og reklamebureauer har medført at begrebet i Danmark er gået hen og blevet mere en kommunikations- og marketingdisciplin, end den ledelsesdisciplin som corporate branding retmæssigt er. Opfattelsen er måske opstået fordi de største advokatører for branding er kommunikationsfolk?
Lad mig slå det fast; corporate branding er en ledelsesdisciplin, der først og fremmest er afhængig af virksomhedens adfærd. Som prof. Anker Brink Lund fra Syddansk Universitet har sagt: "Branding er godt. Men du er ikke bedre end dit rygte!" Det drejer sig i højere grad om opbygge et troværdigt omdømme hos virksomhedens interessenter, gennem de handlinger (herunder kommunikation) der flyder fra medarbejdere og ledelse. Ved at fokusere på omdømme opnås et fokus ind i virksomheden, for at bestemme virksomhedens identitet og bruge denne i arbejdet med at ændre omdømme. Kun dermed kan man skabe et ægte, stærkt corporate brand der har høj troværdighed.
Formålet med at beskæftige sig med omdømme, er at indsamle viden om interessenternes opfattelse af en virksomhed. Denne viden kan virksomhedens ledelse så bruge til at ændre strategi og adfærd, på de områder hvor de ifølge interessenterne afviger. Holdningen bag denne stakeholder-tankegang , er at virksomheden eksisterer for at tilfredsstille sine interessenter (kunder, medarbejdere, banker, aktionærer, samarbejdspartnere og samfundet generelt). Virksomheden sikrer dermed ikke sin langsigtede overlevelse ved kun at opfylde f.eks. investorernes krav, i det de kun udgør et snævert udsnit af virksomhedens interessenter.
Omdømme som ledelsesdisciplin
I Danmark handler diskussionen om corporate branding typisk om, hvorvidt det er en opgave for ledelsen, marketingafdelingen, eller kommunikationsbureauet. Senest har den amerikanske omdømme-forsker Charles Fombrun og hans hollandske kollega Cees Van Riel, der er kendt for sin forskning i identitet og image, imidlertid bragt diskussionen et skridt videre. De beskæftiger sig med begrebet reputation (omdømme), der er et udtryk for samfundets opfattelse af en virksomhed, samt spørgsmålet om hvordan virksomheder selv kan påvirke deres omdømme? Forskerne dokumenterer i en ny bog, at der er sammenhæng mellem omdømme og finansiel succes, ligesom de har fundet 5 organisatoriske personlighedstræk, der er afgørende for virksomheders omdømme.
Fombrun og Van Riel forsøger med bogen Fame & Fortune at påvise hvilke organisatoriske personlighedstræk, der er afgørende for styrken af virksomheders omdømme. Og de giver et bud på hvad der skal til for at udvikle disse kompetencer! Forskerne peger på 5 dimensioner hvor virksomheder med de højest målte omdømmer, adskiller sig væsentligt fra øvrige virksomheder. Disse dimensioner tydeliggør de organisatoriske kompetencer, der findes hos virksomheder der er gode til at behandle omdømme som en ledelsesdisciplin. Dimensionerne er:
-Synlig: klichéen dårlig omtale er bedre end ingen omtale synes at være rigtig (med få undtagelser)
-Transparent: åbenhed og masser af information gør at man stoler på virksomheden og opbygger troværdighed
-Karakteristisk: det at eje plads i forbrugerens sind kan primært opbygges via ekstern kommunikation og reklame
-Konsistent: sammenhæng i hele organisationens budskab(er), i form af ensartet adfærd og kommunikation
-Autentisk: fremstå som den du er, det appellerer til følelserne
Virksomheder med succes er - samlet set - gode til at udtrykke sig selv overfor deres forskellige interessenter. For det første gør disse virksomheder deres interessenters beslutningsproces nemmere, ved stille alle relevante informationer til rådighed. For det andet er de i stand til at udstille virksomheden, hvilket er med til at bygge en fælles forståelse for virksomheden blandt eksterne og interne interessenter.
Lad mig slå det fast; corporate branding er en ledelsesdisciplin, der først og fremmest er afhængig af virksomhedens adfærd. Som prof. Anker Brink Lund fra Syddansk Universitet har sagt: "Branding er godt. Men du er ikke bedre end dit rygte!" Det drejer sig i højere grad om opbygge et troværdigt omdømme hos virksomhedens interessenter, gennem de handlinger (herunder kommunikation) der flyder fra medarbejdere og ledelse. Ved at fokusere på omdømme opnås et fokus ind i virksomheden, for at bestemme virksomhedens identitet og bruge denne i arbejdet med at ændre omdømme. Kun dermed kan man skabe et ægte, stærkt corporate brand der har høj troværdighed.
Formålet med at beskæftige sig med omdømme, er at indsamle viden om interessenternes opfattelse af en virksomhed. Denne viden kan virksomhedens ledelse så bruge til at ændre strategi og adfærd, på de områder hvor de ifølge interessenterne afviger. Holdningen bag denne stakeholder-tankegang , er at virksomheden eksisterer for at tilfredsstille sine interessenter (kunder, medarbejdere, banker, aktionærer, samarbejdspartnere og samfundet generelt). Virksomheden sikrer dermed ikke sin langsigtede overlevelse ved kun at opfylde f.eks. investorernes krav, i det de kun udgør et snævert udsnit af virksomhedens interessenter.
Omdømme som ledelsesdisciplin
I Danmark handler diskussionen om corporate branding typisk om, hvorvidt det er en opgave for ledelsen, marketingafdelingen, eller kommunikationsbureauet. Senest har den amerikanske omdømme-forsker Charles Fombrun og hans hollandske kollega Cees Van Riel, der er kendt for sin forskning i identitet og image, imidlertid bragt diskussionen et skridt videre. De beskæftiger sig med begrebet reputation (omdømme), der er et udtryk for samfundets opfattelse af en virksomhed, samt spørgsmålet om hvordan virksomheder selv kan påvirke deres omdømme? Forskerne dokumenterer i en ny bog, at der er sammenhæng mellem omdømme og finansiel succes, ligesom de har fundet 5 organisatoriske personlighedstræk, der er afgørende for virksomheders omdømme.
Fombrun og Van Riel forsøger med bogen Fame & Fortune at påvise hvilke organisatoriske personlighedstræk, der er afgørende for styrken af virksomheders omdømme. Og de giver et bud på hvad der skal til for at udvikle disse kompetencer! Forskerne peger på 5 dimensioner hvor virksomheder med de højest målte omdømmer, adskiller sig væsentligt fra øvrige virksomheder. Disse dimensioner tydeliggør de organisatoriske kompetencer, der findes hos virksomheder der er gode til at behandle omdømme som en ledelsesdisciplin. Dimensionerne er:
-Synlig: klichéen dårlig omtale er bedre end ingen omtale synes at være rigtig (med få undtagelser)
-Transparent: åbenhed og masser af information gør at man stoler på virksomheden og opbygger troværdighed
-Karakteristisk: det at eje plads i forbrugerens sind kan primært opbygges via ekstern kommunikation og reklame
-Konsistent: sammenhæng i hele organisationens budskab(er), i form af ensartet adfærd og kommunikation
-Autentisk: fremstå som den du er, det appellerer til følelserne
Virksomheder med succes er - samlet set - gode til at udtrykke sig selv overfor deres forskellige interessenter. For det første gør disse virksomheder deres interessenters beslutningsproces nemmere, ved stille alle relevante informationer til rådighed. For det andet er de i stand til at udstille virksomheden, hvilket er med til at bygge en fælles forståelse for virksomheden blandt eksterne og interne interessenter.
24 October 2003
Omdømme og værdier afgør jobvalg
Berlingske Tidende omtaler i dag en stor undersøgelse Dansk Handel & Service har fået lavet, der bekræfter at det er virksomhedernes personlighed der i højere grad end løn og jobmuligheder afgør hvilke virksomheder der er mest attraktive at arbejde for.
Medarbejdere efterlyser værdier
"Hvis arbejdsgivere vil deres eget vel, nu og i fremtiden, begynder de at skue indad og tænke nøje igennem, hvilken virksomhed de står med, og hvad den står for. Samtidig med, at de lægger en langsigtet strategi for, hvor de gerne vil hen.
Omdømme og værdier er nemlig vejen frem, hvis de på længere sigt vil være markedsledende, fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere. Det er ikke tilstrækkeligt kun at lokke med god løn og godt jobindhold.
Det er den foreløbige konklusion på en større undersøgelse, som Dansk Handel & Service (DHS) foretog i september i år i samarbejde med Instituttet for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København.
500 mænd og kvinder i alderen 18 til 67 år deltog, alle i fuldtidsarbejde i den private sektor. Knap 70 pct. af de adspurgte mente, at der var overensstemmelse mellem deres personlige værdier og de værdier, arbejdspladsen arbejdede efter. Men over 80 pct lagde vægt på, at der var det."
»Det er en langsigtet proces at finde frem til den rigtige formulering af sine værdier, og det er vigtigt, at de er udtryk for både tænkning og handling. Vi er dag steget adskillige trin op ad behovspyramiden. Langt de fleste har tag over hovedet og mad på bordet hver dag. Alligevel står mange arbejdspladser over for en rådvildhed med hensyn til at redefinere sig på et mere abstrakt grundlag. Og varm luft er der nok af,« påpeger Kira Johnson, udviklingskonsulent i DHS og en af nøglepersonerne i tolkningen af undersøgelsesresultaterne.
Der er ikke noget overraskende i disse resultater, det overraskende er at de fleste virksomheder og organisationer først er begyndt at få øjnene op for det.
Værdier er vigtigere end løn
»For lavtlønnede spiller lønnen ind som en motiverende faktor. Men for højtlønnede bliver en lønforhøjelse snarere opfattet som et signal om påskønnelse, end den egentlig skaber værdi for den enkelte, da en stor del af den forsvinder, når skatten trækkes. Desuden tages den for givet efter ca. tre måneder. Mere udslagsgivende for en loyal medarbejder er derimod identificering med og stolthed af virksomheden. Kan du med ægte stolthed i stemmen fortælle din bordherre eller -dame om dit job og arbejdsplads?« siger Kira Johnson.
Selv om virksomhedens værdier og omdømme ikke står højt som vigtigste pejlemærke, når folk søger et nyt job, - det drejer sig om 16 pct af mændene og lidt mere for kvinderne - kommer løn som eneste faktor langt nede på den skala, en jobansøger går efter. Samlet set siger 40 pct. af mændene og næsten halvdelen af kvinderne, at ry og omdømme er lige så vigtigt som løn og jobindhold.
»Allerede i dag har tobaksvirksomhederne og de kemiske fabrikker et problem. Mange fravælger på forhånd at søge arbejde inden for de brancher til trods for attraktive lønpakker,« siger Kira Johnson. »Til gengæld oplever virksomheder, der plejer deres omdømme, at de får mange uopfordrede ansøgninger«.
Hvor mange synes egentlig også det er fedt at fortælle ens venner og bekendte, at ens job er at skaffe flere unge rygere som kunder for Skandinavisk Tobakskompagni? Nej vel, og på den måde forsvinder glæden ved at arbejde for organisationer hvis værdier man selv OG samfundet ikke kan stå inde for!
For Skandinavisk Tobakskompagni kan det blive svært at rette op på, men derfor behøver man jo ikke lægge sig ned og give op! En start kunne være at gå forrest i kampen for at formindske skaderne ved rygning f.eks. forskning i, hvordan de skadelige stoffer i cigaretterne kan fjernes uden at fjerne nydelsen, samt på progressiv vis at gå ind i debatten omkring den tiltagende mærkning af cigaretter. Det kan lyde som en vanvittig ide, men fakta er jo, at cigaretfabrikanter betragtes som værende uetiske og upopulære hos et stort flertal og den bedste måde at tackle den situation på, er at imødegå kritikken og så iøvrigt forsøge at rette fokus mod ikke-uetiske markeder. For helt realistisk så er det nok ikke her fremtiden tegner mest lys. Lær af de mest progressive olieselskaber (Shell f.eks.), der - belært af erfaring - smider milliarder af kroner i forskning i alternative energikilder.
Medarbejdere efterlyser værdier
"Hvis arbejdsgivere vil deres eget vel, nu og i fremtiden, begynder de at skue indad og tænke nøje igennem, hvilken virksomhed de står med, og hvad den står for. Samtidig med, at de lægger en langsigtet strategi for, hvor de gerne vil hen.
Omdømme og værdier er nemlig vejen frem, hvis de på længere sigt vil være markedsledende, fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere. Det er ikke tilstrækkeligt kun at lokke med god løn og godt jobindhold.
Det er den foreløbige konklusion på en større undersøgelse, som Dansk Handel & Service (DHS) foretog i september i år i samarbejde med Instituttet for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København.
500 mænd og kvinder i alderen 18 til 67 år deltog, alle i fuldtidsarbejde i den private sektor. Knap 70 pct. af de adspurgte mente, at der var overensstemmelse mellem deres personlige værdier og de værdier, arbejdspladsen arbejdede efter. Men over 80 pct lagde vægt på, at der var det."
»Det er en langsigtet proces at finde frem til den rigtige formulering af sine værdier, og det er vigtigt, at de er udtryk for både tænkning og handling. Vi er dag steget adskillige trin op ad behovspyramiden. Langt de fleste har tag over hovedet og mad på bordet hver dag. Alligevel står mange arbejdspladser over for en rådvildhed med hensyn til at redefinere sig på et mere abstrakt grundlag. Og varm luft er der nok af,« påpeger Kira Johnson, udviklingskonsulent i DHS og en af nøglepersonerne i tolkningen af undersøgelsesresultaterne.
Der er ikke noget overraskende i disse resultater, det overraskende er at de fleste virksomheder og organisationer først er begyndt at få øjnene op for det.
Værdier er vigtigere end løn
»For lavtlønnede spiller lønnen ind som en motiverende faktor. Men for højtlønnede bliver en lønforhøjelse snarere opfattet som et signal om påskønnelse, end den egentlig skaber værdi for den enkelte, da en stor del af den forsvinder, når skatten trækkes. Desuden tages den for givet efter ca. tre måneder. Mere udslagsgivende for en loyal medarbejder er derimod identificering med og stolthed af virksomheden. Kan du med ægte stolthed i stemmen fortælle din bordherre eller -dame om dit job og arbejdsplads?« siger Kira Johnson.
Selv om virksomhedens værdier og omdømme ikke står højt som vigtigste pejlemærke, når folk søger et nyt job, - det drejer sig om 16 pct af mændene og lidt mere for kvinderne - kommer løn som eneste faktor langt nede på den skala, en jobansøger går efter. Samlet set siger 40 pct. af mændene og næsten halvdelen af kvinderne, at ry og omdømme er lige så vigtigt som løn og jobindhold.
»Allerede i dag har tobaksvirksomhederne og de kemiske fabrikker et problem. Mange fravælger på forhånd at søge arbejde inden for de brancher til trods for attraktive lønpakker,« siger Kira Johnson. »Til gengæld oplever virksomheder, der plejer deres omdømme, at de får mange uopfordrede ansøgninger«.
Hvor mange synes egentlig også det er fedt at fortælle ens venner og bekendte, at ens job er at skaffe flere unge rygere som kunder for Skandinavisk Tobakskompagni? Nej vel, og på den måde forsvinder glæden ved at arbejde for organisationer hvis værdier man selv OG samfundet ikke kan stå inde for!
For Skandinavisk Tobakskompagni kan det blive svært at rette op på, men derfor behøver man jo ikke lægge sig ned og give op! En start kunne være at gå forrest i kampen for at formindske skaderne ved rygning f.eks. forskning i, hvordan de skadelige stoffer i cigaretterne kan fjernes uden at fjerne nydelsen, samt på progressiv vis at gå ind i debatten omkring den tiltagende mærkning af cigaretter. Det kan lyde som en vanvittig ide, men fakta er jo, at cigaretfabrikanter betragtes som værende uetiske og upopulære hos et stort flertal og den bedste måde at tackle den situation på, er at imødegå kritikken og så iøvrigt forsøge at rette fokus mod ikke-uetiske markeder. For helt realistisk så er det nok ikke her fremtiden tegner mest lys. Lær af de mest progressive olieselskaber (Shell f.eks.), der - belært af erfaring - smider milliarder af kroner i forskning i alternative energikilder.
1 October 2003
Øvlisen og Porter
Novo Nordisk' bestyrelsesformand Mads Øvlisen kritiserer, i forbindelse med et interview i Børsen, den amerikanske managementguru Michael Porter for at have profit som formål med social ansvarlighed. Porter har sagt, at "Hvis virksomhederne blot udviser godhed, ja, så spilder de aktionærernes penge!" Øvlisen mener meget fornuftigt, at forretningslivet har et ansvar for at løse de globale problemer verden har i dag. Og at dette er en moralsk forpligtelse, fremfor en mulig måde at tjene penge på! Samtidig er han enig med Porter i, at social ansvarlighed drevet af kortsigtede og kysniske ønsker om at forbedre en virksomheds omdømme, ikke lader sig gøre.
Det er befriende at se og høre Øvlisen gå imod den mainstream og "amerikaniserede" ledelses-holdning, der altid har profit-maksimering som sit mål. Verdens tilstand og virksomhedernes rolle i dagens samfund gør denne holdning særdeles naiv, da både medarbejdere, kunder og borgere generelt ønsker at virksomhederne først og fremmest skal varetage et socialt ansvar. Dernæst skal de tjene penge. Det er ikke i samfundets interesse, at virksomheder først og fremmest profit-maksimere, de skal først og fremmest tage et socialt ansvar!
Det er befriende at se og høre Øvlisen gå imod den mainstream og "amerikaniserede" ledelses-holdning, der altid har profit-maksimering som sit mål. Verdens tilstand og virksomhedernes rolle i dagens samfund gør denne holdning særdeles naiv, da både medarbejdere, kunder og borgere generelt ønsker at virksomhederne først og fremmest skal varetage et socialt ansvar. Dernæst skal de tjene penge. Det er ikke i samfundets interesse, at virksomheder først og fremmest profit-maksimere, de skal først og fremmest tage et socialt ansvar!
21 September 2003
Fodbold og branding
Fodboldklubber er eksempler på det tætteste forhold en organisation kan have til sine "kunder"! Tænk over det. Fodbold-fans elsker deres klub udover det normale - næsten mere end de elsker deres kone eller kæreste (9 ud af 10 gange er det interessant nok mænd)! De har et forhold til "deres" hold og klub, der går udover det rationelle. Typisk er det et historisk forhold der er gået i arv fra ens far - og det har i de fleste tilfælde ingen betydning om det er en god eller dårlig fodboldklub (om "produktet" er af god kvalitet eller ej). Man står loyalt ved sit tilhørsforhold i gode og dårlige tider - og vedkender sig det stolt overfor ens omgivelser.
Hvor tit hører du f.eks. flg. dialog mellem 2 fodboldfans:
Fan1 " Hold kæft FCK spillede dårligt i weekenden!" Fan2 "Ja det må du sgu nok sige! Så du derimod Brøndby brillere? De kan virkelig noget med en bold!" Fan1 "Ja, absolut - jeg overvejer seriøst at skifte klub. Hos Brøndby der får man noget for pengene!" Fan2 "Det er en aftale. Hvis FCK ikke vinder næste kamp, så skifter vi til Brøndby!"
Nej, vel! Man kan godt have respekt for de værste konkurrenter, men man skifter IKKE loyalitet af den grund. Man har et stærkt tilhørsforhold, der hos de mest loyale fans endog forstærkes i dårlige tider! Det er et tilhørsforhold der gerne skiltes med, f.eks. ved at købe og bære spiller-trøjer, så andre kan se hvilken klub man "tilhører". Det tætteste nogen virksomhed er kommet på det, er vel NIKE's tilhørsforhold til sorte, amerikanske unge fra ghettoerne. Et forhold der iøvrigt har lidt stor skade pga. NIKE's manglende sociale ansvarlighed i de Asiatiske lande hvor mærket produceres. Værdierne holdt ikke.
Lær af fodbold i erhvervslivet!
Det kunne man lære noget af i erhvervslivet... I disse tider hvor fokus især er på at koble kunderne tættere på virksomheder og mærker ved at knytte stærke værdier på virksomhederne og produkterne, er det oplagt. Hvor virksomheder i dag vil koble følelser på dem selv og deres produkter, behøver fodboldklubberne kun at fortælle deres historier - de har allerede et sæt følelsesmæssige værdier tilknyttet og behøver ikke "opfinde" dem. Bare spørg fans'ene! Hvordan det kan udnyttes har Man United nok bedst bevist...
Det er en stor fordel for fodboldklubberne, for det betyder, at de selv udlever de værdier der er tilknyttet deres "brand" OG de forstår hvad deres kunder vil, ja de ansatte er faktisk tit identisk med fans'ene! De ansatte og frivillige der er tilnyttet en fodboldklub, er bundet sammen af de samme værdier og visioner som fans'ene og de har derfor samme motivation for at arbejde for klubben! (Undtagelsen herfra er - sjovt nok - spillerne, der i kraft af deres tilstand som "lejesvende" ikke har samme tilhørsforhold.) Medarbejdere og kunder har samme målsætning og eksisterer kun i kraft af den samme sag, den sag der er selve formålet med klubben!
Prøv at spørg ansatte i en hvilken som helst virksomhed, hvilken motivation der driver dem i deres arbejde. Spørg dem også hvilke værdier virksomheden/produkterne associeres med, og om de kan identificere sig 100% med disse værdier. Og spørg dem også om de kan identificere sig med de ønsker virksomhedens kunder har!? De eneste virksomheder hvor de ansatte er drevet udelukkende af at arbejde for formålet med virksomheden, som kan identificere sig 100% med værdierne og som har samme motivation som kunderne, er iværksættere og free-agents der arbejde udfra egne overbevisninger og fordi de brænder for det de laver!
Moralen med historien: Fremtiden for erhvervslivet ligger ikke i at søge loyale kunder ved at skabe brands. Fremtiden ligger i at skabe virksomheder der i sig selv giver så stor mening for medarbejdere og kunder, at virksomheden automatisk ansporer til loyalitet!
Hvor tit hører du f.eks. flg. dialog mellem 2 fodboldfans:
Fan1 " Hold kæft FCK spillede dårligt i weekenden!" Fan2 "Ja det må du sgu nok sige! Så du derimod Brøndby brillere? De kan virkelig noget med en bold!" Fan1 "Ja, absolut - jeg overvejer seriøst at skifte klub. Hos Brøndby der får man noget for pengene!" Fan2 "Det er en aftale. Hvis FCK ikke vinder næste kamp, så skifter vi til Brøndby!"
Nej, vel! Man kan godt have respekt for de værste konkurrenter, men man skifter IKKE loyalitet af den grund. Man har et stærkt tilhørsforhold, der hos de mest loyale fans endog forstærkes i dårlige tider! Det er et tilhørsforhold der gerne skiltes med, f.eks. ved at købe og bære spiller-trøjer, så andre kan se hvilken klub man "tilhører". Det tætteste nogen virksomhed er kommet på det, er vel NIKE's tilhørsforhold til sorte, amerikanske unge fra ghettoerne. Et forhold der iøvrigt har lidt stor skade pga. NIKE's manglende sociale ansvarlighed i de Asiatiske lande hvor mærket produceres. Værdierne holdt ikke.
Lær af fodbold i erhvervslivet!
Det kunne man lære noget af i erhvervslivet... I disse tider hvor fokus især er på at koble kunderne tættere på virksomheder og mærker ved at knytte stærke værdier på virksomhederne og produkterne, er det oplagt. Hvor virksomheder i dag vil koble følelser på dem selv og deres produkter, behøver fodboldklubberne kun at fortælle deres historier - de har allerede et sæt følelsesmæssige værdier tilknyttet og behøver ikke "opfinde" dem. Bare spørg fans'ene! Hvordan det kan udnyttes har Man United nok bedst bevist...
Det er en stor fordel for fodboldklubberne, for det betyder, at de selv udlever de værdier der er tilknyttet deres "brand" OG de forstår hvad deres kunder vil, ja de ansatte er faktisk tit identisk med fans'ene! De ansatte og frivillige der er tilnyttet en fodboldklub, er bundet sammen af de samme værdier og visioner som fans'ene og de har derfor samme motivation for at arbejde for klubben! (Undtagelsen herfra er - sjovt nok - spillerne, der i kraft af deres tilstand som "lejesvende" ikke har samme tilhørsforhold.) Medarbejdere og kunder har samme målsætning og eksisterer kun i kraft af den samme sag, den sag der er selve formålet med klubben!
Prøv at spørg ansatte i en hvilken som helst virksomhed, hvilken motivation der driver dem i deres arbejde. Spørg dem også hvilke værdier virksomheden/produkterne associeres med, og om de kan identificere sig 100% med disse værdier. Og spørg dem også om de kan identificere sig med de ønsker virksomhedens kunder har!? De eneste virksomheder hvor de ansatte er drevet udelukkende af at arbejde for formålet med virksomheden, som kan identificere sig 100% med værdierne og som har samme motivation som kunderne, er iværksættere og free-agents der arbejde udfra egne overbevisninger og fordi de brænder for det de laver!
Moralen med historien: Fremtiden for erhvervslivet ligger ikke i at søge loyale kunder ved at skabe brands. Fremtiden ligger i at skabe virksomheder der i sig selv giver så stor mening for medarbejdere og kunder, at virksomheden automatisk ansporer til loyalitet!
Subscribe to:
Posts (Atom)
